info@malinochka.com 068 766 49 05 063 766 49 05

Тонкости коммуникации в коллективе

Надеюсь моя встреча с Анной Зайцевой поможет наладить коммуникацию в коллективе многим руководителям и обратит внимание сотрудников на качество своего общения с коллективом.

Анна Зайцева — HR, совладелица львовской HR-кав’ярнi.

Дмитрий: Аня, мы обсуждали коммуникацию в компании. В чем главные сложности?

Анна: Главные сложности, которые я замечаю, заключаются в недосказанности и непрозрачности коммуникации. Вроде бы люди общаются, но потом оказывается, кто-то не договорил, а кто-то недопонял. Или кто-то что-то подумал и решил, что все подумали так же или должны догадаться.

Часто для руководителя отдельные вещи очевидны, а для сотрудников совсем нет.

Еще одна проблема возникает с обратной связью. Если все хорошо, руководители зачастую молчат. Когда случается «ой-ой-ой» — руководители начинают общаться. Иногда это общение проходит нормально: «Смотри у нас «ой-ой-ой». Давай решать». А иногда это общение происходит с помощью «такой-то матери».  Забывают о том, чтобы похвалить, когда все хорошо. В итоге сотрудник не понимает, что он делает хорошо, но четко понимает, что делает плохо.

Д: Все это демотивирует. Многие говорят, что материальная мотивация работает лучше всего. Какие коммуникативные инструменты можно использовать, чтобы поддерживать, мотивировать людей в компании?

А: Я категорически не согласна, что материальная мотивация работает лучше всего. Она дает краткосрочный плюс.

Каждый сотрудник, который работает в компании, хочет, чтобы его замечали, хочет быть полезным. Самое простое, что можно сделать руководителю – научиться давать обратную связь. Качественная обратная связь – один из самых простых и действенных инструментов мотивации. Сотруднику важно давать понять, что у него получается хорошо, а что нет. Например:

— Давай посмотрим, что ты сделал хорошо. Как ты сам думаешь?

— Это и это.

— Да, еще вот это. Как ты думаешь, что еще тебе нужно доработать? / Что в этой ситуации можно сделать по-другому?

Часто подчиненные сами понимают свои зоны развития. На первых порах отмечать плюсы может быть сложным и для руководителя, и для сотрудника. У нас так не принято. Но через 2-3 недели все будет нормально.

Мы проверяли, как это работает на наших сотрудниках. В результате оказалось, что руководитель чувствует себя хорошо, и подчиненному комфортно.

Мотивация – это что-то, что у нас внутри, это не что-то внешнее. Как говорил мой преподаватель: «Я не могу Вас мотивировать. Я могу создать условия, в которых вы сами себя будете мотивировать». Этот огонек нужно постоянно поддерживать. Качественная обратная связь помогает это делать.

Д: Как сотруднику поставить задачу, чтобы он ее выполнил?

А: Это зависит от опыта. Если сотрудник новый, важно ставить точные задачи. Например, «Подготовь мне отчет в такой-то форме и к такому-то сроку. И, чтобы в нем было отображено 1, 2, 3». Новому работнику глупо ставить абстрактные задачи, например, «Подготовь мне ежемесячный отчет».  Даже если человек высококлассный специалист, он не знает культуру и систему работы в компании…

После описания задачи нужно уточнить, как он ее понял и, что должно быть в результате. Уточнить, как он будет это реализовывать.

Подобные уточнения кажутся несущественными. Но они необходимы для того, чтобы подчиненный и руководитель понимали, есть ли необходимые ресурсы и доступы к информации для организации и своевременного выполнения работы. Более того, нужно обозначить промежуточные этапы и проверять их. Не потому, что мы не доверяем сотруднику. А для того, чтобы вовремя скорректировать работу и уложиться в срок.

Д: Хорошее слово «доверие». Если у сотрудника постоянно проверять и проверять, не сложиться ли у него впечатление, что в нем сомневаются? И не навредит ли это?

А: Опять же, я за прозрачность коммуникации. Нужно оговорить контрольные точки и в назначенное время проверить. Эти контрольные точки говорят сотруднику о том, что руководитель помнит о нем и не позволяют слишком расслабиться. Такой контроль не будет вечным. Сотрудники взрослеют и переходят на второй и третий уровень готовности, где со временем можно ставить более общие задачи, просить показать варианты решения и план выполнения. Опять назначить промежуточные этапы и позволить выполнять работу.

Четвертый уровень готовности – это мечта любого руководителя.

— Нам нужно выполнить этот проект. Я поручают его тебе.

— Понял, шеф, — и пошел выполнять.

Конечно, не все доходят до этого уровня. Всего лишь около 20%. Остальные не хотят брать ответственность.

Д: Есть руководители, которые ждут инициативу от своих сотрудников. И, которые, наоборот, контролируют каждый шаг. Как коммуницировать сотруднику в первом и во втором случае?

А: В первую очередь, нам, HRам, нужно подбирать сотрудников еще и под руководителя. Типов руководителей всего 5.

Один из них – тиран. Есть люди, которым удобно работать с таким руководителем. Его ключевой внутренний мотив – это страх потерять свою власть. Если человек столкнулся с таким руководителем, ему нужно решить, готов ли он мириться с временными неудобствами в лице такого руководителя ради перспектив и опыта или не готов.

Если готов, то нужно, во-первых, наблюдать и общаться с другими сотрудниками. Это позволит понять основные правила в общении с шефом: как он принимает решения, когда к нему можно подходить с вопросами и/или просьбами, а когда лучше выдержать паузу. Во-вторых, общаться без страха. Не знаешь – спроси (да, покричит, но потом, скорее всего, объяснит). Не согласен – аргументируй свою позицию и предложи альтернативу, есть идея – выскажи и будь готов отстаивать. Получил отказ – выдохни, выдержи пазу и… сделай вторую попытку. Не так страшен тиран, как может показаться на первый взгляд. Если руководитель ждет инициативу – это, так называемый, новатор. Он старается собрать команду звезд. Возникает другая загвоздка – звезды и идейные люди часто остаются на уровне идеи. Нужен кто-то, кто будет их реализовывать. Еще у такого руководителя может быть 7 пятниц на неделю. С ним нужно фиксировать договоренности, постоянно напоминать его обещания. Такого руководителя нужно направлять, но с ним очень интересно работать.

Есть руководитель, который любит идеи. Когда кто-то говорит «Давайте сделаем это». Руководитель отвечает «Да, давайте, делайте!» и, при этом, задает вопрос «Кто за это платит или кто отвечает?» В случае успеха, руководитель потом скажет: «Видишь, я вовремя разглядел». А если случиться неудача: «А вот видишь, я говорил, что не надо, но ты взял ответственность».

Д: Это какая-то уже манипуляция. Что если говорить шире об этом? Одна из распространенных манипуляций работодателя – кормят завтраками по поводу перспективы роста и развития. Это совсем не мотивирует.

А: Более того, формирует стереотип в сознании человека. На новом месте работы он услышит такие слова и, у него сразу же возникнет негативное отношение и подозрения. Я за то, чтобы говорить открыто – не обещать того, чего мы не можем.

Д: Как человеку выстроить коммуникацию с таким работодателем? Как действительно понять – это манипуляция или реальная перспектива? Как понять, что через 3 месяца действительно что-то не сложилось и перспектива откладывается, и это не манипуляция?

А: необходимо спросить о причинах и сроках задержки. Если руководитель не может дать четкий ответ о том, почему перспектива откладывается, значит это «завтрак».

Д: Я знаю, что работники тоже часто манипулируют. Как не попасть на их удочку?

А: При всех знаниях и опыте, я тоже попадалась на разные манипуляции.

Частая ситуация: подчиненный выполняет задачи на автомате и ему комфортно. Тут руководитель решает, что нужно добавить задачи. И сотрудник начинает делать так, что у него не получается, говорит, что ему за это не платят…

Вопрос в том, как руководителю преподнести новые задачи.

Стандартный диалог на собеседованиях по поводу развития:

— Почему Вы уволились?

— У меня не было развития, мне не давали возможности?

— А Вы просили эту возможность?

— Да, нам установили новую программу, она такая сложная. Мы привыкли к старой, а с новой надо разбираться.

Главное руководителю не брать на себя их работу. Если он возьмет на себя и разберется с мелкой задачей Сотрудники потом сделают так же с более крупной.

Шефу нужно брать сотрудника за руку, показывать или разбираться вместе. Это работает и сотрудник не садится на шею.

Д: На последок – на что стоит обращать внимание руководителю в компании?

А: Важно общаться с людьми, чтобы люди понимали, что он есть, что он готов выслушать. Конечно, обозначить время и границы подобных обращений. Быть открытым, разговаривать на разные темы, не только на рабочие. Снимать корону и идти в народ.

Задать дополнительные вопросы Анне по коммуникации в команде можно на ее страничке FB — Анна Зайцева

Плодотворного общения!

Получить самые интересные статьи по мнениям читателей!

Оставьте это поле пустым:

Календарь мероприятий

Записаться на мастер-класс

Оставьте это поле пустым: